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聚焦过程还是结果导向?OKR会替代KPI吗?

发布时间:2022-08-05 16:25:39 已有: 人阅读

  OKR与KPI不是谁取代谁的关系:OKR聚焦过程管理,KPI强调结果导向;OKR是目标管理工具,KPI是绩效考核工具;OKR适合推动创造性的项目,KPI主要改进常规性业务。OKR是一个管理体系,是一个工具,也是一种思维:它可以帮助我们过滤掉哪些没有价值的事情,把更多精力聚焦在有价值的行动上,并且可以帮助我们汇报更有效率。

  OKR(Objectivesand Key Results),即目标与关键结果。它是一个目标管理工具,起源于英特尔,在谷歌、领英等知名企业发扬光大,它强调的是如何让员工自主工作,在过程中管理,而不是根据既定的目标和完成率进行考核。

  具体到公司层面、部门层面、团队层面,以及至个人层面,都有对应的OKR,并且协同驱动公司战略达成。每个人可以有多个O(目标),每个O下面又对应多个量化的关键结果。OKR的好处是让“过程” 变得可衡量。

  OKR和KPI的目的是一样的,都强调公司、团队、个人目标的一致性,不过在实施上是不同的逻辑和方法。OKR强调的是员工自下而上设定目标,强调开放和透明,不以考核为目的,作为一个目标管理工具,它监督的是“员工要做的事”。KPI则是以结果为导向,被动地接受“监督”,是一个绩效考核工具。

  公开透明目标管理方式,可以有效促进团队之间的相互理解和相互协作;自下而上的目标设定,有助于快速响应业务的变化,并且这种目标设定方式显著增强承诺者的承诺感和使命感。另外它不是直接的绩效考核工具,因此能更好地帮助员工聚焦工作本身,时刻关注目标。

  由于强调“在过程中管理”,以及“自下而上”的目标制定方式,因此必须在缜密的思考框架下思考:如何制定关键的目标?并且如何思考这些事情的价值,能确保促进整个组织目标的达成?

  另外,如何能够衡量这些过程?员工之间如何协作?如何定期复盘改善?都是OKR实施过程需要考虑的关键要素,它不仅仅是管理者的事情,而是全员需要思考的事情。

  OKR主要通过激发员工的“内驱力”带来积极的变化,而内驱力正是人类最高阶最重要的驱动力,它可以让员工自主发挥个人的兴趣和特长,将精力专注在最有价值的贡献上,挑战高目标的成就感往往是最有效的激励。

  对于个人而言,它能有效提升员工的绩效;对于团队而言,它能促进员工的协作,形成一个活跃的良性组织氛围。

  扁平化、强调创新创意,以及要快速对业务作出响应的企业是最合适不过的。具体来将,主要包括:以新兴互联网为代表的产品快速迭代的企业,强调创新创意的广告公关企业,可以独立运作的项目制企业,需要及时对战略进行修正的创业企业,以及需要全员参与进行转型变革的企业等。

  我们可以看到,这些类型企业的基本属性是围绕“小”、“快”、“变”,这和OKR敏捷开放的基本特征是相符的。

  在目标制定环节:所有员工首先是在主管的带领下,贡献组织的OKR或者发表意见,同时在思考的过程中形成自己的OKR。另外,所有的OKR是需要公开的,一方面是要积极参与评论,另一方面主动吸收大家的意见对个人的OKR进行查漏补缺,并形成终稿。

  在辅导环节:同样强调的是社交化辅导,即通过系统化评分,或者在主持人的带领下执行定期的回顾机制,对OKR的关键进展进行复盘、互相点评,发现执行中的偏差和问题。

  首先,在主管的主持下,分析过去的成绩与差距,给出下一步方向,并向大家征询意见,奠定讨论基础。随后,每个成员针对下一步工作方向贡献1~2条OKR。对所有收集的OKR进行价值阐述,经投票选出最重要的3~5条OKR后定稿。最后的两个阶段分别是审批和公示。

  个人OKR和团队OKR是相互影响和关联的,在团队OKR目标众筹的同时需要同步考虑个人OKR的制定。那么如何制定个人OKR呢?主要分四步:

  最关键的是,员工思考能为团队做什么的同时,结合个人能力和兴趣形成自己的OKR初稿。随后上传、相互评价吸收大家的意见,进行查漏补缺,最后完善刷新,形成个人OKR的终稿。

  制定OKR的过程相信都不会那么一帆风顺,尤其是在相对不成熟的企业,或者首次使用OKR工具时,常常会犯下一些错误:包括过度自信,或者缺乏深度思考、缺少逻辑性等。

  常见的错误诸如:制定了不切实际的目标,比如一个创业公司一年内营业额做到行业前三。以及照搬照抄公司整体的OKR,与上级目标缺少关联性等。

  决定实施OKR时需要考虑的是:实施OKR是在哪个层面?是公司层面全面实施?还是仅在团队层面、项目中实施?

  全面实施OKR是像企业战略和文化一样的系统级体系,需要得到高层的支持才能得以顺利实施。另外,选定什么样的OKR周期,以及采用哪款专业的管理工具,都是需要考虑的关键因素,这些因素轻则影响实施效果,重则决定实施成败。

  OKR的制定分为两部分:首先是目标O,其次是目标对应的关键结果KR,一个O对应2~5个KR。

  首先它应该是有挑战力的,可以参考比能力范围高30%的标准,当然意味着这个标准是“让人不舒服的”,但是通过努力是可以触达的,而不是可望不可及的空中楼阁。

  其次,在数量上做减法,做到聚焦。每一个责任单位O不超过5个,每条O对应的KR建议在2~4条。

  最后比较关键的是,个人O与企业或者上级O是可联结的,是存在逻辑关系或者父子目标的,否则个人OKR可能沦为无效的OKR。

  按策略分解,比如:如果目标是提高销售收入,那么可以从定价策略,产品策略,管理策略予以考虑,因此关键结果可以从这三方面考虑制定对应的KR。

  按维度分解:比如目标是打造一个职场知识社区,可以考虑先搭建一个App,再完成内容聚合、专家招募等,可以借助金字塔结构分析制定对应的KR。

  按任务分解:比如目标是实现xx项目落地,由于很难对KR进行量化,可以按照里程碑进行分解为关键时间节点。

  在制定KR过程中,需要把握这些基本原则:是基于结果,而非任务;是基于关键项,而非常规工作的罗列;并且尽可能保持简单明了,使用正向的语言描述。

  好的KR应该是能够驱动正确的行为,有助于目标的实现,它应该是:定量的、具体的,是基于进度的、有挑战性的,是自主,自下而上制定的。

  OKR虽“好”,但对企业而言,只有最合适,没有最好。而且OKR的实施需要建立在基本条件之上。什么企业适合采用OKR,一是判断有没有必要,其二是不是有必要的基本条件。具体评估维度包括:业务不确定程度,管理成熟度以及员工成熟度等。

  就目前来说,全面实行OKR的企业寥寥。尽管有不少企业已经开始引入OKR,但也并不代表放弃采用KPI进行绩效评价。

  KPI的导向性是非常清晰的,可以说它对于提升管理效率是有巨大价值的,而且也是非常成熟的。但随着时代在变化,其在某些领域是有争议的:它把人当做一个冰冷的机器,会导致在某些领域管理“失效”。另外,KPI的基本假设是基于“二八原则”,过分关注KPI会导致一些短期行为产生,对于公司整体利益或者业务健康度是不利的。

  与此相对应的是,OKR是敏捷、开放的,强调自主的,但是其有较为严格的适用场景和基本条件。另外,对于大型企业来说,增加了管理难度。

  采用OKR+KPI管理模式不失为一种好的解决方案,毕竟他们的终极目标都是一致的。基于各自的优势和特点,它们可以各司其职:OKR主导“价值创造”,KPI负责“价值评价”,这样的好处是:至少员工不会一开始就考虑回报,将更好聚焦于目标本身。

  那么在这种模式下如何实现绩效改进呢?OKR主要是通过KR评分以及定期会议进行复盘,重点在于时刻关注工作优先级的变化、员工的信心指数变化,以及OKR的进展状态等等。

  OKR评价不是考核评价,但是一个正确的过程势必是对KPI的实现具有促进作用的。利用OKR中的过程数据,可以有效进行抽丝剥茧的深度思考和沟通,帮助团队总结经验和教训,达到团队赋能的目的。一方面它是考核评价的一个重要参考,另一方面是可以作为绩效Review的思考和诊断工具。

  第一重境界:看山是山,OKR是一个好用的工具。第二重境界:看山不是山,看透OKR背后的逻辑,领悟OKR的核心。第三重境界:看山还是山,不是靠制度实施OKR,甚至不是利用工具实施OKR,而是所做的事情在心中已经有了OKR,它是做事的逻辑和思考的方法。

  尽管所在企业可能没有采用“OKR”,但除KPI之外,一定都使用过类似的过程管理方法和工具,比如“工作全景图”,“周报”,项目WBS等。

  但实际上,多数人把这些过程管理工具视为一种负担,常常是草草应付了事,毕竟除了应付领导,对自己没有其他更多的影响。以工作周报为例,大多数人的周报是让人没有阅读“兴趣的”,最大的问题是不聚焦,没有逻辑性,篇幅长,日常工作的罗列等等,可以说OKR中所述的基本原则,常见错误等等,在周报中全部可见。

  周报不仅是一个汇报工具,也是一个思考习惯。如何写好“周报”,关键不在于汇报本身,也是个人OKR的一次实践。所以,如果还写不好周报,该找找自己的问题啦!

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